L’entreprise avait besoin de processus structurés. C’était la version simple du problème. Rien n’était interconnecté : commandes, stocks, délais des fournisseurs, plannings de livraison. Chaque élément existait dans son propre vase clos, géré par quiconque se trouvait le plus près de l’incendie du jour.
J’ai commencé modestement.
J’ai mis en place un inventaire général complet en partant de zéro, arpentant physiquement chaque rayon de l’entrepôt pendant trois week-ends avec un porte-bloc et un lecteur de code-barres emprunté au service expédition. Quand j’ai eu terminé, nous avons découvert que nous sous-estimions régulièrement nos stocks réels tout en vendant des articles que nous n’avions même pas en réserve.
Régler ce seul problème nous a évité trois litiges avec des fournisseurs dès le trimestre suivant.
J’ai insisté pour acquérir un véritable logiciel de gestion des stocks. Mon père a d’abord résisté. Il faisait ainsi depuis vingt ans, disait-il, et l’entreprise était toujours debout. Je lui ai montré ce que ces erreurs nous coûtaient en frais de livraison express et en clients perdus. Il a accepté un essai.
En l’espace de 60 jours, nous avons eu pour la première fois une visibilité totale sur les stocks de nos deux entrepôts. La démarque inconnue a chuté de 40 %. Les ruptures de stock qui nous prenaient autrefois au dépourvu étaient désormais signalées une semaine à l’avance.
La gestion des fournisseurs était le problème suivant.
Nous n’avions aucun contrat officiel avec la plupart de nos prestataires, seulement des accords tacites et des relations que mon père avait nouées au fil des ans. Cela fonctionnait tant que le marché était stable. Mais quand les chaînes d’approvisionnement sont devenues erratiques — et ce fut un désastre lors d’une vague de pénuries nationales d’équipements de cuisson professionnels —, nous n’avions aucun moyen de pression et aucune protection.
J’ai renégocié les accords avec nos 12 principaux fournisseurs, en y intégrant des clauses de gel des prix, des garanties de livraison et des pénalités de retard. Trois fournisseurs ont fait de la résistance. J’ai rompu avec deux d’entre eux et trouvé de meilleures conditions ailleurs. Le troisième est revenu avec un contrat que je pouvais enfin signer.
Les outils en contact direct avec la clientèle avaient également besoin d’une refonte.
Notre processus d’établissement des devis était manuel et lent. Un responsable des achats d’un hôtel appelait, décrivait ses besoins, puis attendait deux à trois jours pour recevoir un devis pendant que quelqu’un au bureau cherchait des chiffres de mémoire dans une grille tarifaire éparpillée.
J’ai standardisé nos modèles de devis, les ai connectés aux données de stock en temps réel et j’ai réduit les délais de réponse à la journée même pour les commandes standard. Nous avons commencé à remporter des marchés que nous perdions auparavant uniquement à cause de notre lenteur.
Les chiffres d’affaires ont reflété tout cela. À mon arrivée, Harrove Kitchen Supply réalisait environ 6 millions de dollars par an. À la fin de ma deuxième année, nous avons dépassé les 9 millions. À ma quatrième année, nous tournions constamment entre 13 et 14 millions de dollars par an.
Nous avons décroché un contrat pluriannuel avec un groupe hôtelier régional qui répartissait auparavant son budget d’approvisionnement entre quatre fournisseurs. Nous avons remporté un contrat pour les services de restauration d’une université, ce qui nous assurait un revenu plancher garanti pendant trois ans.
Rien de tout cela ne relevait de la chance. C’était le résultat direct de processus qui fonctionnaient.
Pendant tout ce temps, ma rémunération n’a absolument pas évolué en proportion. J’ai eu droit à des ajustements au coût de la vie. J’ai reçu une prime au cours de la troisième année, un versement unique qui ne reflétait en rien les performances qu’il était censé récompenser.
Chaque fois que j’abordais le sujet d’un entretien formel, la réponse était la même.
« Les choses vont bien en ce moment », me disait mon père. « Assurons-nous d’abord que ce nouveau contrat tourne bien. Attendons la fin du trimestre. »
La ligne d’arrivée était toujours repoussée de quelques mois.
Je me suis inscrit à un programme de MBA en cours du soir au cours de ma troisième année dans l’entreprise. Je ne prétendrai pas que c’était un choix purement rationnel. Il y avait le diplôme en lui-même, mais aussi un désir secret et désespéré de prouver quelque chose, de créer une preuve tangible que même ma propre famille ne pourrait pas écarter d’un revers de main.
Les cours avaient lieu de 18 h à 21 h 30 les mardis et jeudis. Je partais pour le campus directement depuis l’entrepôt, encore dans mes vêtements de travail, tout en répondant aux messages des chauffeurs qui avaient des questions sur les plages de livraison.
J’ai rédigé mon mémoire de fin d’études sur la résilience de la chaîne d’approvisionnement en utilisant les données de Harrove comme étude de cas. Ma professeure a souligné qu’il s’agissait de l’un des mémoires les plus solidement ancrés dans la pratique qu’elle ait lus venant d’un étudiant en poste.
Le coût physique m’a surpris, même si cela n’aurait pas dû être le cas. J’ai commencé à avoir des maux de tête contre lesquels aucun médicament en pharmacie n’avait d’effet. Mon sommeil est devenu si haché que cela ne ressemblait plus à un simple stress, mais à un effondrement structurel.
J’ai manqué la fête de fiançailles de mon meilleur ami parce qu’une livraison de groupes frigorifiques de notre fournisseur principal avait pris du retard, et que j’étais la seule personne à posséder la ligne directe du commercial et le statut nécessaire pour faire pression.
J’ai manqué un voyage prévu depuis huit mois parce qu’un gros client hôtelier a subi une panne d’équipement de dernière minute et s’attendait à ce que nous trouvions du matériel de remplacement sous quatre heures.
