En milieu de matinée, le client était au téléphone. L’après-midi, leur directeur événementiel envoyait une réclamation formelle.
Les pénalités contractuelles — que j’avais initialement négociées pour nous protéger contre les annulations des clients, mais qui se retournaient désormais contre nous — ont été appliquées à la lettre.
J’en ai eu vent comme j’apprenais tout ce qui concernait Harrove désormais : de seconde main et débarrassé de tout affect.
Anton en a fait mention au cours d’une conversation sur un tout autre sujet. Un commercial d’un fournisseur qui approvisionnait les deux entreprises a prudemment abordé le thème. Quelqu’un du milieu a glissé un détail sans réaliser à quel point j’avais été lié à l’affaire.
Mon père, m’a-t-on dit, s’était rendu sur place en personne pour gérer les dégâts.
Il n’avait pas ouvert le logiciel de planification depuis des mois. Il a passé des coups de fil de mémoire et s’est appuyé sur d’anciennes relations — dont certaines fonctionnaient encore, et d’autres plus du tout.
La mémoire interne qui permettait de prendre des décisions rapides en temps de crise avait franchi la porte avec les personnes qui savaient pourquoi chaque processus existait et ce qui arrivait lorsqu’on sautait une étape.
Le départ de Keely s’est fait sans bruit. Elle a posé son préavis sans annonce publique et a accepté un poste ailleurs.
Trois des comptes qu’elle gérait personnellement — des clients qui renouvelaient année après année, non pas pour notre catalogue, mais pour la qualité du service —, ont commencé à confier leurs contrats à d’autres.
Pas d’un coup, mais progressivement.
Le genre de perte qui n’apparaît dans les données consolidées qu’un trimestre plus tard et prend de court ceux qui ne prêtaient pas attention.
J’ai reçu des appels de deux de ces clients — des appels professionnels, mesurés, me demandant si j’étais toujours lié à Harrove et si je pouvais les orienter vers de bons interlocuteurs.
J’ai répondu avec franchise et concision : je ne faisais plus partie de l’entreprise. Je leur ai souhaité bonne continuation.
Au sein de Harrove, j’ai su plus tard que l’ambiance s’était dégradée.
Les heures supplémentaires s’accumulaient alors qu’une poignée d’employés expérimentés tentait tant bien que mal d’honorer un nombre croissant d’engagements. Le turnover à l’entrepôt s’est accéléré.
Les avis en ligne des clients ont commencé à pointer du doigt des irrégularités, des retards, des problèmes de communication. Exactement les reproches que l’entreprise ne recevait plus depuis ma deuxième année.
Les fournisseurs qui travaillaient avec nous en toute confiance ont commencé à durcir leurs conditions. Les lignes de crédit ont été passées au crible.
La trésorerie, qui affichait une santé impeccable depuis deux ans, s’est mise à vaciller sous le poids des pénalités de retard et des frais de transport d’urgence.
Mon père, de l’avis général, travaillait plus dur qu’il ne l’avait fait depuis des lustres. Mais il fonctionnait à l’habitude et à l’instinct plutôt que par la méthode — or, l’instinct ne fonctionne que jusqu’au moment où les variables dépassent l’expérience qu’on en a.
L’entreprise qu’il avait bâtie sur plus de deux décennies était devenue trop grande pour continuer à être gérée comme au premier jour.
J’avais construit l’échafaudage qui lui permettait de tourner à cette nouvelle échelle. Privée de cet échafaudage, elle tentait de supporter la même charge sur sa structure d’origine.
L’appel de mon père est tombé un mercredi après-midi.
Le numéro m’était familier. J’ai décroché.
Sa voix était différente : plus basse, moins assurée.
Il m’a dit que les choses s’étaient compliquées. Que l’entreprise aurait bien besoin de mon expertise, ne serait-ce que temporairement, pour stabiliser certains secteurs opérationnels.
Il a présenté cela comme un service, une passerelle. Il a dit que cela soulagerait la famille.
J’ai écouté tout ce qu’il avait à dire avant de répondre.
Puis j’ai posé une seule question :
« À quel titre ? »
Il a répondu que nous pourrions régler les détails.
Je lui ai rétorqué que les détails constituaient l’essence même de la question.
Si je devais intervenir, ce ne serait qu’en tant que consultant externe. J’ai formulé un taux journalier calqué sur les tarifs habituels du conseil.
J’ai précisé que le périmètre de la mission serait défini par un contrat écrit. Et j’ai exigé que Tiffany n’ait aucune autorité sur les domaines opérationnels pour lesquels je serais mandaté.
Le silence à l’autre bout du fil a été immédiat et pesant.
« Tu oses poser des exigences », a-t-il lâché, « après tout ce que je t’ai donné ? »
« Je pose mes conditions », ai-je rectifié. « C’est différent. »
Il m’a affirmé qu’une famille ne fonctionnait pas sur des contrats.
Je lui ai répondu que c’était pourtant le modèle que nous avions testé, et que d’où j’étais, je voyais très bien comment cela s’était terminé.
Il a haussé le ton.
Il m’a accusé d’être rancunier, d’être parti au moment où ils avaient besoin de moi et de chercher aujourd’hui à profiter du marasme.
Je lui ai répondu que j’avais proposé mon aide et énoncé les conditions auxquelles j’étais prêt à intervenir. Il était libre d’accepter ou de refuser.
Il m’a intimé de penser à ce que je faisais subir à ma mère, aux employés, à des gens qui n’avaient rien à voir avec la rancœur que je ruminais.
J’ai répondu : « Les employés se retrouvent dans cette posture à cause des décisions que Tiffany et toi avez prises. J’en suis désolé, c’est dur, mais ce n’est pas à moi de porter ce fardeau. »
Il a raccroché.
Ma mère a appelé dans la soirée. Son approche était plus douce, ce qui la rendait d’autant plus difficile à encaisser.
Elle a évoqué les employés qui risquaient de perdre leur travail. Elle a parlé de la santé de mon père, de l’impact du stress sur lui. Elle m’a demandé comment je pouvais regarder l’entreprise sombrer sans lever le petit doigt.