Mi familia seguía pensando que yo era solo una ingeniera de software.

En 2021, Jessica dejó Google.

“Voy a montar una empresa”, anunció en la cena del domingo.

“Qué emocionante”, dijo mamá. “¿Qué tipo de empresa?”.

“Productos de bienestar directos al consumidor, suplementos, cuidado de la piel. La llamaremos Vitality Collective”.

“Suena de maravilla”, dijo papá. “Muy empresarial”.

Jessica me miró.

“Has trabajado en startups. ¿Algún consejo?”.

“Concéntrate en la economía unitaria. Asegúrate de que tu costo de adquisición de clientes sea sostenible”.

“Obviamente, esta no es mi primera vez, Sarah. Dirigí producto en Google”.

“La gestión de productos es diferente a dirigir una empresa”.

“Lo sé. Por eso tengo a David como mi cofundador. Él se encargará de la tecnología. Yo del producto y el negocio”.

Durante el año siguiente, vi a Jessica construir Vitality Collective. Consiguieron una ronda semilla, 2 millones de dólares de inversores ángeles y una pequeña firma de capital de riesgo. Contrataron a 12 empleados. Lanzaron sus primeros productos.

La empresa parecía impresionante desde fuera. Hermosa marca, redes sociales activas, cobertura de prensa en TechCrunch.

Pero yo vi los números. Su costo de adquisición de clientes era de 180 dólares. El valor medio del pedido era de 95 dólares. Estaban perdiendo dinero con cada cliente.

“¿Cómo va la empresa?”, pregunté en la cena una noche.

“Increíble. Estamos creciendo rápido. Triplicamos nuestros ingresos el trimestre pasado”.

“¿Cuáles son los ingresos?”.

“85.000 dólares el trimestre pasado, por encima de los 28.000”.

Eso significaba que habían obtenido 85.000 dólares en ingresos mientras gastaban probablemente 500.000 dólares o más en nóminas, inventario y marketing.

“¿Cuál es vuestra tasa de consumo de efectivo (burn rate)?”.

“Estamos bien capitalizados. No te preocupes por eso”.

Pero sí me preocupaba porque entendía las startups. Y Vitality Collective parecía estar quemando efectivo sin un camino claro hacia la rentabilidad.

A principios de 2023, Jessica me llamó.

“Sarah, necesito un favor”.

“¿Qué pasa?”.

“Necesitamos espacio de oficina. Hemos estado trabajando de forma remota, pero necesitamos juntar al equipo, construir cultura”.

“Tiene sentido”.

“La cosa es que los bienes raíces son caros. Intentamos conservar efectivo. Escuché que trabajas en un edificio en Mountain View. ¿Sabes si hay algún espacio disponible?”.

¿Mi edificio? Estaba preguntando por mi edificio.

“Puedo comprobarlo. ¿Qué estás buscando?”.

“Tal vez 3.000 pies cuadrados. Algo donde quepan 12 personas más espacio para crecer”.

“Eso es costoso. El espacio de oficina en Mountain View cuesta unos 4,50 dólares por pie cuadrado al mes. Estarías hablando de 13.500 dólares mensuales”.

“Ay. Es bastante”.

“Es tarifa de mercado”.

“Bueno, mira qué puedes encontrar. Tal vez haya algo más barato. O tal vez el propietario sea flexible para una startup”.

Llamé a mi administrador de fincas, David Chin, de Premier Commercial Management.

“David, tengo a alguien preguntando por espacio. Mi hermana, quiere 3.000 pies cuadrados para su startup. La unidad 3B está disponible. 3.200 pies. Pedimos 4,50 dólares por pie cuadrado”.

“Eso son 14.400 dólares mensuales. ¿Cuál es nuestra flexibilidad en el precio para un inquilino de calidad con buen crédito?”.

“No mucha. El mercado está fuerte, pero la familia es la familia. ¿Qué quieres hacer?”.

“Déjame pensarlo”.

Lo pensé durante 3 días. Sobre si revelar que soy dueña del edificio. Sobre si hacerle un descuento a Jessica. Al final, decidí mantenerme en el anonimato. Alquilarle el espacio a precio de mercado a través de la LLC.

“David, alquilémosle la unidad 3B. Términos de arrendamiento estándar. Precio de mercado. Ella no sabe que soy dueña del edificio. Que siga así”.

“Entendido”.

Jessica firmó el contrato de arrendamiento en marzo de 2023. Vitality Collective se mudó a la unidad 3B, 14.400 dólares al mes. Contrato de 3 años.

En las cenas familiares, hablaba de nuestra nueva oficina en Mountain View.

“El propietario es alguna empresa de inversión”, decía. “Muy corporativa, pero el espacio es perfecto para nosotros”.

Sonreí. No dije nada.

“Deberías venir a visitar”, me dijo Jessica. “Mira cómo es una startup de verdad”.

Nunca la visité como su hermana, pero visité el edificio dos veces al mes como propietaria. Pasé por delante de la unidad 3B, vi a través de las paredes de cristal, vi a su equipo trabajando, vi el logotipo de Vitality Collective en la pared. No tenía ni idea de que me estaba pagando el alquiler.

A mediados de 2023, Vitality Collective estaba en problemas. Se habían gastado su ronda semilla. Necesitaban más capital, pero los fondos de capital de riesgo no picaban.

“El mercado está difícil ahora mismo”, dijo Jessica en la cena. “Los inversores están siendo conservativos”.

“¿Cuál es vuestro margen de maniobra (runway)?”, pregunté.

“Tenemos unos 6 meses de efectivo. Estamos buscando una ronda puente. Solo necesitamos llegar a la rentabilidad”.

“¿Cuál es vuestro camino hacia la rentabilidad?”.

“Estamos subiendo los precios, lanzando nuevos productos, recortando costos”.

“¿Qué costos?”.

“Salarios. Estamos haciendo despidos. Reduciendo el equipo de 12 a 7”.

“¿Y la oficina?”.

“Necesitamos la oficina. La cultura es importante. Nos la quedamos”.

Hice los cálculos en mi cabeza. 14.400 dólares de alquiler mensual por 12 meses. 172.800 dólares al año para una empresa que ganaba tal vez 400.000 dólares en ingresos anuales mientras gastaba 1,5 millones. La oficina los estaba desangrando.

Pero Jessica no lo veía así. Para ella, la oficina era un símbolo de legitimidad. La prueba de que Vitality Collective era real.

En noviembre de 2023, las cosas empeoraron. La ronda puente fracasó. Les quedaban 3 meses de margen.

Jessica me llamó.

“Sarah, necesito ayuda”.

“¿Qué tipo de ayuda?”.

“Consejo financiero. Se te da bien el dinero. Necesito recortar costos, pero no sé dónde”.

“Muéstrame tus finanzas”.

Me envió una hoja de cálculo. Ingresos, gastos, saldo de efectivo. Era peor de lo que pensaba. Quemaban 95.000 dólares al mes. Los ingresos eran de 32.000 dólares. Tenían 275.000 dólares en el banco.

“Tenéis tres meses”, dije.

“Lo sé. Por eso estoy hablando contigo”.

“Tu mayor costo fijo es la nómina. 58.000 dólares al mes para siete personas”.

“No puedo recortar más gente. Ya estamos al hueso”.